Instrumente de producție slabă care afectează productivitatea unei organizații: modelul conceptual 1 propus

instrumente

Instrumente de producție slabă care influențează productivitatea unei organizații: model conceptual propus

Ferramentas of manufatura enxuta that impact the produtividade of an organization: conceitual model purpose

Instrumente de producție slabă care afectează productivitatea unei organizații: modelul conceptual 1 propus

Jurnalul de cercetare lasalian, vol. 16, nr. 1, 2019

Lasallian University Corporation

Recepție: 28 noiembrie 2017

Aprobare: 04 iulie 2019

Introducere: În prezent, companiile industriale se confruntă cu provocarea de a identifica și implementa noi tehnici organizaționale și de producție care să le permită să concureze pe o piață globală. Astfel, modelul de producție slabă a devenit o alternativă pentru creșterea productivității și dezvoltarea abilităților de producție care îi afectează competitivitatea. Cu toate acestea, nu se cunoaște efectul pe care fiecare dintre instrumentele de fabricație slabă îl contribuie la atingerea productivității.

Obiectiv: Propunerea unui model conceptual care identifică greutatea relativă pe care implementarea fiecăruia dintre instrumentele de producție slabă o contribuie la productivitate.

Materiale și metode. Modelul conceptual pleacă de la o revizuire a literaturii, unde pentru aceasta este urmată o secvență ordonată și metodologică pentru a garanta că dezvoltarea acestui articol are relevanță în știință și în aplicarea sa.

Rezultate: În această cercetare, instrumentele de producție slabă care se indexează cel mai mult în productivitatea companiilor sunt: ​​5S, întreținerea productivă totală, doar la timp (JIT), Kaizen, Kanban, schimbarea rapidă a modelului (SMED) și cartarea fluxului valoric (VSM) cu o greutate de 15, 14, 13, 12, 9, 9 și respectiv 7%. În plus, indicatorii care măsoară cel mai bine productivitatea sunt cei legați de eficiență, eficacitate și factori interni.

Concluzii: Contribuția principală a acestui articol este propunerea unui model conceptual susținut de dovezi teoretice care identifică cele mai utilizate instrumente de fabricare slabă pentru a influența productivitatea unei organizații.

Cuvinte cheie: productivitate + fabricare slabă + model conceptual.

Introducere: În prezent, companiile industriale se confruntă cu provocarea de a identifica și implementa noi tehnici organizaționale și de producție care să le permită să concureze pe o piață globală. Astfel, modelul de producție slabă a devenit o alternativă pentru creșterea productivității și dezvoltarea abilităților de producție care le afectează competitivitatea. Cu toate acestea, nu se cunoaște efectul fiecăruia dintre instrumentele de fabricație slabă asupra realizării productivității.

Obiectiv: Propuneți un model conceptual care identifică ponderea relativă în productivitate oferită de implementarea fiecăruia dintre instrumentele de fabricare slabă.

Materiale și metode: Modelul conceptual se bazează pe o revizuire a literaturii în care este urmată o secvență ordonată și metodologică pentru a se asigura că dezvoltarea acestui articol are relevanță în știință și în aplicarea sa.

Rezultate: Conform acestei cercetări, instrumentele de producție slabă care influențează cel mai mult productivitatea companiilor sunt: ​​5 s; Întreținere productivă totală; Just in Time (JIT); Kaizen; Kanban; Schimbare rapidă a modelului (SMED); și Value Stream Mapping (VSM), cu o greutate de 15, 14, 13, 12, 9, 9 și respectiv 7%. În plus, s-a constatat că indicatorii care măsoară cel mai bine productivitatea sunt cei legați de eficiență, eficacitate și factori interni. Concluzii. Contribuția principală a acestui articol este propunerea unui model conceptual susținut de dovezi teoretice care identifică cele mai utilizate instrumente lean pentru a influența productivitatea unei organizații.

Cuvinte cheie: productivitate, instrumente de fabricare slabă, model conceptual.

Introducere: În prezent, companiile industriale se confruntă cu provocarea de a identifica și introduce noi tehnici organizaționale și de producție care să le permită să îndeplinească piața noastră globală. Assim, sau modelul de fabricație extins, a devenit o alternativă pentru a crește producția și a dezvolta concurențe de producție care indică competitivitatea sa. Cu toate acestea, nu se cunoaște sau efectul că a contribuit la fiecare câteva instrumente de fabricație înxutată la obținerea productivității.

Obiectiv: Furnizarea unui model conceptual care identifică greutatea relativă care contribuie la implantarea fiecărui număr de instrumente ale Manufatura Enxuta à produtividade.

Materiale și metode: Modelul concepțional începe o parte a unei revizuiri a literaturii, unde, de asemenea, urmează o secvență ordonată și metodologică pentru a garanta că dezvoltarea acestui articol are relevanță în știință și în aplicarea sa.

Rezultate: Cercetăm instrumentele de producție existente care indică mai mult productivitatea companiilor: 5S, întreținerea totală a producției sau Just-in-time (JIT), Kaizen, Kanban, schimbarea rapidă a modelului (SMED) și Value flow mapping (VSM) ) cu o greutate de 15, 14, 13, 12, 9, 9 și respectiv 7%. De asemenea, indicatorii care determină productivitatea sunt legate de eficiență, eficiență și factori interni.

Concluzii: O contribuție principală a acestui articol este la propunerea unui model concepțional susținut de dovezi teoretice care identifică cele mai utilizate fermente de producție utilizate pentru a influența producția unei organizații.

Palavras-chave: produtividade, enxuta manufatura, model conceptual.

Sumanth (1990) subliniază că eficacitatea este o reflectare a modului în care rezultatele obținute sunt legate de cele propuse, în timp ce eficiența este legată de utilizarea resurselor.

Lucey (2007) definește productivitatea ca o expresie a cât de eficient sunt produse bunurile și serviciile, având în vedere resursele utilizate pentru a le genera, adică productivitatea unei companii este strâns legată de acuratețea standardelor legate de producție. ( Velázquez și Lezama, 2009).

Potrivit Robbins și Judge (2009), productivitatea este esențială pentru atingerea obiectivelor organizațiilor, pentru performanța lor economică și permanența lor în timp, motiv pentru care companiile trebuie să identifice strategii în modul lor de gestionare a acesteia pentru a face față anumitor provocări pe care le angajează concurența, mediul și piața. Printre principalele provocări se numără: rapiditatea timpilor de livrare, dezvoltarea și inovarea produselor, livrările în loturi mici și mai frecvente, prețurile cu o tendință de scădere, calitatea zero defecte și fiabilitatea ridicată a produselor (Suárez, Cusumano și Fine, 1995).

„Îmbunătățirea productivității nu înseamnă doar să faci lucrurile mai bine: este mai important să faci lucrurile corecte mai bine” în cuvintele lui Prokopenko (1989), care la rândul său indică faptul că principalii factori (sau lucrurile corecte) ar trebui să fie centrul interesului către managerii de programe de productivitate.

Potrivit lui Delgado și colab. (2010) și George (2002), multe companii și-au sporit performanța prin dezvoltarea producției Lean, deoarece există un sprijin puternic pentru creșterea performanței companiei în termeni de calitate și productivitate mai bune. Unele dintre beneficiile cele mai citate de autori în ceea ce privește practicile de fabricație slabă sunt: ​​îmbunătățirea productivității și calității muncii (Shah și Ward, 2003).

Este important de reținut că de la publicarea cărții Mașina care a schimbat lumea (Womack, Jones & Roos, 2004), termenul de producție slabă (eficiență de fabricație sau fabricație slabă) a devenit cunoscut ca sinonim pentru sistemul de producție Toyota (Schonberger, 2007) și a început să devină un model remarcabil de management al producției.

Cu o producție slabă, o performanță operațională mai bună poate fi obținută prin reducerea costurilor (Ohno, 1988), producția cu zero defecte (Womack și colab., 2004) și serviciul pentru clienți (Dennis, 2008). Prin urmare, aceste beneficii justifică adoptarea diferitelor practici de fabricație slabă, cum ar fi îmbunătățirea continuă, la timp, Kanban, colaborarea pentru dezvoltarea furnizorilor (Liker, 2004), 5S, întreținerea productivă totală (Shah și Ward, 2003), angajații multifuncționali și cercurile Kaizen (Biazzo și Panizzolo, 2000; Bhasin și Burcher, 2006; Pettersen, 2009).

Înainte de a examina ce instrumente trebuie abordate într-un model care vizează îmbunătățirea productivității, este necesar să treceți la factorii care îl au impact. Îmbunătățirea sa depinde de măsura în care principalii factori ai sistemului de producție pot fi identificați și utilizați (Prokopenko, 1989).

Materiale și metode

Proiectarea acestui studiu implică următoarele momente: 1. Selectarea subiectului care urmează să fie investigat; 2. Studiul literaturii; 3. Determinarea investigațiilor contextuale 4. Construcția conceptuală a modelului.

Selectarea subiectului de investigat

Există o mare varietate de situații care converg asupra necesității de a crea noi cunoștințe, în cadrul cărora pot fi incluse experiențe individuale și colective, dar acolo sunt generate idei pentru a efectua cercetări, ceea ce duce la selectarea unui anumit subiect care se dezvoltă (Hernández, Fernández și Baptista, 1998), care în acest caz este particularitatea frontierei din Ciudad Juárez, unde sectorul de producție este alcătuit din 411 companii (IMIP, 2014).

Revizuire de literatura

În această etapă ulterioară, zona de interes a fost deja ridicată, astfel încât în ​​cadrul acesteia sunt oferite activități pentru identificarea, localizarea, obținerea, consultarea și analiza materialelor documentare (Barraza, 2003), cum ar fi: manuale, articole de știință, baze de date electronice, pentru a numi câteva: Dialnet, Science direct, Scielo, Elsevier, printre altele, de la care se obțin următoarele informații.

Indicatori de impact asupra productivității

Mukherjee și Singh (1975) propun o clasificare cu două categorii principale de factori de productivitate numiți: i) externi, deoarece sunt în afara controlului unei companii date și ii) interni, care sunt supuși controlului acesteia, deoarece sunt modificați mai ușor decât alții. Prokopenko (1989) îl clasifică pe acesta din urmă în două grupe: greu (nu se poate schimba ușor) și moale (ușor de schimbat). Cele de mai sus servesc drept referință pentru stabilirea priorităților, adică care sunt factorii ușor de influențat prin intermediul instrumentelor slabe, așa cum se arată mai jos.

Factori duri. Instalația și echipamentele dintr-o companie producătoare joacă un rol fundamental într-un program de îmbunătățire a productivității, printr-o bună întreținere și adaptare, capacitate crescută, adoptarea măsurilor corective, reducerea timpilor de nefuncționare și creșterea utilizării eficiente a locațiilor disponibile (Suzuki, 1992). Odată cu utilizarea tehnologiilor în instrumente sau procese, este posibil să se genereze o creștere a volumului de bunuri și servicii, o îmbunătățire a calității, introducerea de noi metode de marketing, printre altele (Schonberger, 1999). Automatizarea poate îmbunătăți, de asemenea, manipularea materialelor, depozitarea, sistemele de comunicații și controlul calității.

Factori moi. Fernández (2010) afirmă că, dacă managementul dorește ca o organizație să aibă standarde ridicate de calitate și productivitate, rolul lucrătorilor ca resursă principală este esențial, acesta a fost centrul atenției din literatură (Moyano și Espejo, 2007), deoarece au un angajament față de companie și se caracterizează prin faptul că au o unitate de concepție și execuție în activitatea de producție, colaborare și luare a deciziilor (Cusumano 1994).

Pentru a maximiza productivitatea, flexibilitatea trebuie încorporată în proiectarea organizației și a sistemelor, adaptând producția la cererea fluctuantă (Cuatrecasas, 2007). Un motiv pentru ineficiență în multe organizații este rigiditatea lor, deoarece acestea sunt incapabile să prevadă și să răspundă schimbărilor pieței, ignoră noile abilități ale forței de muncă, noile inovații tehnologice și alți factori externi (de mediu) (Bruun și Mefford, 2004).

De la sfârșitul anului 1890, Frederick W. Taylor a adus o contribuție valoroasă prin studierea și diseminarea administrației științifice a muncii, ale cărei premise sunt formalizarea studiului timpilor, mișcărilor, stabilirea standardelor, sistemelor de rutare și metodele de determinare al costurilor, printre altele, Gómez (2010). Frank Gilbreth, la începutul secolului al XX-lea, adaugă defalcarea activităților din timpurile elementare. Prokopenko (1989) afirmă că îmbunătățirea metodelor este cel mai promițător sector pentru îmbunătățirea productivității, în special în companiile în curs de dezvoltare cu capital redus și în care predomină tehnicile intermediare.

Figura 1 rezumă principalii factori interni de impact asupra productivității unei companii.

Acești factori determină cele mai promițătoare domenii ale productivității în raport cu planificarea și intervenția analizei managementului.

Eficiență și eficacitate

Validarea unui indice de productivitate poate fi realizată prin calcularea eficacității oferind în detaliu cauzele profunde ale pierderilor, acesta este punctul de plecare pentru îmbunătățirea acestuia (Morales și colab., 2015).

Programarea pentru îmbunătățirea eficacității reprezintă un efort global al sistemului care implică conducerea superioară a companiei, cu obiectivul de a crește productivitatea generală și sănătatea organizației (Prokopenko, 1989).

Stoner și Freeman, (1996) definesc eficiența, din punctul de vedere al managementului operațiunilor, ca „procentul de productivitate în raport cu intrările”. Cequea (2011) reflectă în modelul său propus eficiența ca motiv care reflectă o comparație a unor aspecte ale performanței unității cu costurile sau cheltuielile produse pentru a atinge un indice de productivitate ridicat.

Pe scurt, o creștere a productivității oricărei organizații implică integrarea eficienței și eficacității pentru a oferi răspunsuri semnificative la cerințele utilizatorilor interni și externi (Luna, 2011), aceasta bazată pe premisa că o organizație leagă resursele - produsele și rezultatele ca aspect cheie al evaluării eficienței și eficacității managementului productivității (Zambrano, 2006).

Lean Manufacturing (ME) și productivitate

În prezent, companiile industriale se confruntă cu provocarea de a căuta și implementa noi tehnici organizaționale și de producție care să le permită să concureze pe o piață globală (Suzuki, 1992). Modelul de fabricație slabă constituie o alternativă consolidată și aplicarea și potențialul său trebuie luate în considerare de orice companie care intenționează să fie competitivă (Lopes de Sousa și colab., 2012).

Galgano (2004), oferă numeroase exemple care afirmă că o companie industrială care trece de la o producție tradițională la un flux subțire obține rezultate precum: creșterea productivității de 100%, reducerea stocurilor și a ciclului de timp cu 90%, reducerea reclamațiilor clienților datorită erorilor cu 50%, printre altele.

Determinarea investigațiilor contextuale

Până în acest moment, revizuirea literaturii a dezvăluit studiile pe tema de interes, adică a oferit o imagine de ansamblu asupra stării cercetărilor din jurul său. Prin urmare, obiectivul acestei etape este de a examina acum contextul în care au fost efectuate alte investigații și care, în plus, oferă soliditate propunerii modelului conceptual care urmează să fie prezentat, așa cum se poate vedea mai jos.

Instrumente pentru creșterea productivității

În termeni organizaționali, productivitatea este înțeleasă ca relația existentă a livrabilelor, fie ele tangibile sau intangibile, în comparație cu cantitatea și calitatea inputurilor utilizate în procesul de producție într-un anumit timp (Tamayo, Del Río și García, 2014).

Productivitatea determină, de asemenea, într-o mare măsură gradul de competitivitate internațională a produselor unei țări. Un dezechilibru competitiv ar putea fi creat atunci când companiile își reduc relația cu producția pe care o au alte țări producând aceleași bunuri.

Dintr-o analiză contextuală, Tabelul 1 prezintă instrumentele sistemului de producție slabă care au adus rezultate benefice productivității companiilor din sectorul industrial industrial.