La începutul anilor 1980, antreprenorii americani s-au adresat lui W. Edwards Deming pentru ajutorul și sfaturile sale în rezolvarea problemelor uriașe și grave care au fost înregistrate în companiile lor respective în ceea ce privește calitatea și productivitatea. Competitivitatea companiilor nord-americane și europene era copleșită de puterea și nivelul ridicat de calitate ale concurenților lor japonezi.

deming

Acum, de ce a fost solicitat ajutor acestui consultant american? Acest guru și-a petrecut o mare parte din timpul său în Japonia și fusese împreună cu Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno și Shigeo Shingo responsabili de marele succes al companiilor japoneze din lume. Acesta este cazul și influența sa atât de puternică, încât cel mai înalt premiu al Japoniei îi poartă numele.

La începutul anilor 1930, Deming a participat activ la o revoluție statistică care va modifica radical prelucrarea și analiza datelor pentru totdeauna.

Deming și colegii săi au fost responsabili pentru dezvoltarea metodelor statistice de eșantionare care nu numai că au ajutat la realizarea managementului actual al calității, ci au condus și la sondaje curente, cercetări de piață și tehnici de recensământ. Tocmai în acest deceniu, eșantionarea probabilității a început să câștige legitimitate în afara cercurilor științifice.

Deming era un statistician cu idei revoluționare în materie de administrație, deci revoluționar nu a fost acceptat și/sau asimilat de managerii americani. Nu a fost cazul cu oamenii de afaceri și managerii japonezi, care au acordat atenție și s-au străduit să pună în practică recomandările consilierului nord-american.

În mare măsură, starea de fapt a companiilor japoneze devastate de cel de-al doilea război mondial și concepțiile filosofice predominante acolo, au contribuit la adoptarea unor astfel de idei cu o energie și o viteză mai mari.

A trebuit să aștepte până la vârsta de optzeci de ani pentru ca directorii americani să înceapă să-și îndrepte atenția spre el. Deși ideile sale au fost acceptate în principiu, ele nu au pătruns niciodată adânc în spiritul și psihologia omului de afaceri american. Dovadă este că astăzi, după mai mult de un sfert de secol al învățăturilor sale în sălile de conferințe din Detroit, companiile americane de automobile, precum și cele care corespund altor sectoare industriale, înregistrează din nou probleme profunde care îi determină să adopte măsuri dăunătoare spre propriul lor viitor, cum ar fi disponibilizările în masă în scopul reducerii costurilor.

Oamenii de afaceri din America de Nord nu au putut ieși niciodată din karma pe care o au rezultatele trimestriale. Astfel, necesitatea de a arăta și distribui beneficii pe termen scurt duce la adoptarea unor măsuri contraproductive pentru rezultate pe termen mediu și lung.

Dar această revoluție care a început sau a avut începuturile sale în țările asiatice, nu a făcut niciodată un avans decisiv în Occident, nu numai în Statele Unite, dar cu atât mai puțin în America Latină. Nu toată lumea știe cine este Deming, puțini știu de ideile sale și foarte puțini au citit lucrările sale. Prin urmare, foarte puține dintre conceptele sale sunt aplicate în mod sistematic în companiile occidentale de astăzi.

Ideile lui Deming au fost premergătoare nu numai a calității în producția japoneză, ci și a creșterii notabile a nivelurilor de productivitate, revoluționând conceptele în managementul strategic.

O modalitate foarte ușoară de a ști că ideile tale nu au înflorit încă, mai ales în America Latină, este să te întrebi câte universități îți tratează lucrările și în ce măsură? Câte companii aplică Controlul proceselor statistice, nu doar calitatea, ci și celuilalt rapoarte și indicatori de management? Și, în cele din urmă, câte companii respectă filozofia ta de paisprezece puncte aplicată administrării afacerilor?

Foarte puțini, nu-i așa? Poate aproape nimic. Ei bine, așa suntem. Într-o lume ale cărei procese se accelerează continuu, administrarea companiilor cu aceleași criterii fundamentale din trecut, nu mai este valabilă. Deși corporațiile americane și europene pot depăși parțial problema prin inovație permanentă, politicile lor de producție le împing foarte repede la limitele capacității globale de producție, ținând seama de capacitățile de absorbție ale noilor produse și limitele de adaptare.ecologie și capacitatea resurselor existente.

Lumea trebuie să schimbe modul în care își gestionează și își controlează resursele, iar modalitatea de a face acest lucru este prin încorporarea modelelor de management ghidate de productivitate și o mai bună utilizare a resurselor în sistemele sale de decizie.

Filosofia managementului calității dezvoltată de Deming se bazează pe înțelegerea puterii și capacității de penetrare a variației și modul în care aceasta afectează procesul de producție, acea interacțiune delicată a oamenilor, a mașinilor, a materialelor și a mediului extern.

Toate sistemele sunt supuse unei anumite variații care duce la inconsistență și, în cele din urmă, la o eroziune atât a procesului, cât și a calității produsului. Inconsecvența face dificilă pentru managerii să prezică modul în care vor funcționa sistemele și strategiile lor, iar degradarea calității va duce inevitabil la pierderea afacerii. Predarea lui Deming despre variație oferă conducerii cunoștințele vitale pe care trebuie să le recunoască atunci când o problemă este rezultatul unui detaliu izolat într-o companie altfel bine gestionată și când este rezultatul unor probleme sistemice. Prin urmare, înțelegerea variației este vitală pentru schimbarea operațională.

Deming a început prin analiza proceselor prin prisma omului de știință, studiind efectele variației asupra unei multitudini de procese individuale. Această perspectivă originală l-a determinat, de-a lungul timpului, să dezvolte un model cuprinzător de calitate care să ajute conducerea să ajusteze accentul companiei și, în cele din urmă, să îmbunătățească și să optimizeze organizația în ansamblu.

În anii 70 și 80, în timp ce în unele locuri au existat progrese importante și revoluționare în ceea ce privește calitatea, productivitatea și sistemele de producție, în America Latină facultatea universitară era mai preocupată și concentrată în analiza ideilor lui Marx și Engels, corespunzătoare secolului al XIX-lea. . Acest lucru explică de ce astăzi managerii, consilierii și profesorii instruiți în acei ani nu au bazele pentru a contracara atacul competitiv și cu atât mai puțin pentru a rezolva problemele presante ale acestui nou secol.

Încercarea de a rezolva problemele actuale cu ideile și gândurile filosofilor și economiștilor din secolul al XIX-lea este ceva absurd și total nebunesc. Lumea își continuă cursul, în timp ce unii încearcă să privească înapoi în această parte a lumii, în alte locuri precum Vietnam, India sau China, accelerează spre viitor.

Deming a început o revoluție în management, o revoluție neterminată care nu s-a încheiat încă și din care oamenii de afaceri, consilierii și profesorii trebuie să preia conducerea pentru a genera un avans profund și radical în gestionarea eficientă a organizațiilor.

Modelarea de noi paradigme

Deming este un revoluționar în domeniul administrației, deoarece de la el există un nou mod de a vedea lucrurile, un alt mod de a concepe procesele și activitățile organizaționale.

Atât Deming, cât și discipolii săi consideră că, datorită influenței „contoarelor de fasole”, companiile au pierdut ritmul ritmului pieței și nu efectuează evaluări obiective ale capacității lor. Într-o companie financiară, proprietarii și acționarii acesteia înlocuiesc clientul ca obiectiv principal al atenției.

Contabilitatea, limbajul principal în majoritatea companiilor occidentale, tinde să renunțe la angajații nefinanciari și este de puțin folos atunci când vine vorba de înțelegerea preocupărilor producției în operațiuni, analiza de către departamentul de marketing a nevoilor clienților sau interesul de cercetare și dezvoltare pentru o nouă cercetare cale.

Potrivit lui Deming, calitatea nu are altă semnificație decât cea definită de dorințele și nevoile clienților. O companie care are o imagine bine definită a clientului său și care gestionează productiv cunoștințele dobândite printr-o îmbunătățire constantă va avea șanse mult mai mari de a conduce inovații decât o companie mulțumită de status quo-ul său.

Ultima victimă, pentru Deming, a stilului tradițional de administrare nu este consumatorul, deoarece el are întotdeauna posibilitatea de a trece trotuarul pentru a cumpăra un Toyota, ci angajatul și lucrătorul, a căror muncă este amenințată de o administrare defectuoasă administrativă și care, de obicei, este vinovat în continuare pentru erorile respectivei administrații.

Calitatea și utilitatea devin sinonime atunci când conceptul de calitate acoperă întreaga organizație. Astfel, filosofia „deminguistă” cuprinde toate funcțiile și disciplinele din cadrul companiei. Controlul variației, eliminarea impedimentelor corespunzătoare pentru calitate și îmbunătățirea prețurilor de producție sunt doar prețul pentru a intra în provocarea competitivității. La fel de critică este căutarea constantă și sistematică de noi caracteristici în produse și procese care servesc la creșterea calității.

Așa cum Controlul proceselor statistice îi ajută pe angajați să analizeze, să înțeleagă și să îmbunătățească procesele individuale, tot așa companiile care valorifică aceste cunoștințe în întreaga organizație sunt mai susceptibile de a inova. Doctrina varianței lui Deming oferă conducerii instrumentele pentru a distinge în mod clar între tipurile de probleme sistematice pe care angajații individuali le pot influența și cele pe care doar conducerea le poate rezolva.

O nouă viziune strategică

Eliminarea defectelor nu este suficientă pentru captarea piețelor. Succesul depinde de cât de bine evaluează compania procesele, produsele și piețele de astăzi pentru a satisface ceea ce își va dori clientul mâine și de a avea convingerea managerială de a face modificările. Necesită un angajament față de strategii pe termen lung și cunoștințe analitice pentru a estima cu exactitate unde trebuie făcute schimbări sistemice.

Noua conducere implică transformarea rolului atât al managerului, cât și al supraveghetorului, trecând de la a fi polițist la a fi antrenor. Astfel, conducerea competitivă trebuie să ajute oamenii și mașinile să se angajeze într-un proces pentru a face o treabă mai bună.

Deming îndeamnă și subliniază necesitatea eliminării inspecției 100% ca metodă de control și îmbunătățire a calității, deoarece acest lucru este echivalent cu planificarea defectelor, confirmând că procesul nu are capacitatea necesară pentru a îndeplini specificațiile. Cea mai bună modalitate de îmbunătățire a proceselor este îmbunătățirea sistemelor și proceselor, ceea ce implică punerea unui accent puternic pe prevenire, iar dacă prevenirea este implicată, este esențial să investiți în formare.

Deming ne spune că educația este direct legată de capacitatea companiei de a menține și îmbunătăți procesele.

O altă problemă cheie în îmbunătățirea calității implică încetarea practicii de atribuire a contractelor în mare parte pe baza prețului. Companiile trebuie să meargă da sau da către un singur furnizor pentru fiecare articol, într-o relație pe termen lung bazată pe loialitate și încredere.

În timp ce Deming recunoaște că a avea un singur furnizor nu este întotdeauna fezabil, el insistă asupra faptului că compania clientă lucrează îndeaproape și în mod consecvent cu furnizorii pentru a-și comunica în mod eficient nevoile și, prin urmare, pentru a-i ajuta pe furnizor să îmbunătățească calitatea produselor lor. cumpărător.

A face compania să funcționeze ca sistem duce la necesitatea imperativă de a sparge barierele și zidurile care separă departamentele. Munca integrată a fiecăruia dintre sectoarele și domeniile organizației este esențială pentru locurile de muncă sectoriale care concurează între ele. Dacă există ceva care distruge calitatea și productivitatea companiilor tradiționale, aceasta este acea rivalitate internă între propriile sectoare. Ceva care, de altfel, este văzut în mare amploare atât în ​​companiile mari, cât și în organizațiile publice.

Gestionarea resurselor umane într-un alt mod

Evaluările de performanță care urmăresc să măsoare contribuția individuală a angajaților sunt adesea dăunătoare. Acest lucru se întâmplă deoarece schimbarea și îmbunătățirea trebuie să fie constante și cuprinzătoare. Acestea trebuie să implice toți membrii companiei, inclusiv furnizorii externi și chiar clienții.

În cadrul acestei noi viziuni, educația și formarea permanentă a tuturor membrilor organizației este o condiție prealabilă fundamentală pentru a realiza tipul de analiză care este necesar pentru îmbunătățirea continuă.

Este necesar să eliminați frica, deoarece nimeni nu poate să funcționeze la cel mai bun nivel decât dacă se simte în siguranță. Asigurarea înseamnă să nu-ți fie frică sau frică să-ți exprimi ideile sau să-ți fie frică să îți pui întrebări. Pregătirea directorilor și a angajaților ar trebui să aibă ca unul dintre scopurile sale eliminarea fricii sau a fricii.

În cele din urmă, sistemul tradițional de evaluare a performanței cu bonusuri și recompense pentru câțiva câștigători generează o luptă internă constantă și absurdă între angajați, care ajunge să fie în mod clar dăunătoare atât intereselor companiei, cât și ale angajaților săi.

Filozofia sa bazată pe statistici

Filozofia de management a lui Deming se bazează pe o simplă observație statistică cu privire la modul în care funcționează procesele: toate procesele sunt supuse unui anumit nivel de variație care este susceptibil să degradeze calitatea. Variația este inamicul principal al calității, la fel de inevitabil și omniprezent ca gravitația. Ceea ce face ca variația să fie o pacoste specială este că inculpatul vine în două moduri diferite care, dacă sunt confuzi, vor duce doar la probleme și pierderi suplimentare. Diferențele statistice între variațiile care respectă cauzele „comune” și cele care răspund la cauzele „speciale”. Cauze speciale sunt produsul unor circumstanțe speciale, alunecării temporare în sistem: defecțiunea unei piese de mașini sau utilizarea de materiale neobișnuite, de exemplu. Cauze speciale sunt, prin natura lor, discrete și, în multe cazuri, pot fi detectate și eliminate de angajați.

În timp ce cauzele comune sunt mai greu de distins, deoarece sunt inerente sistemului, reprezentând cele mai mari oportunități de îmbunătățire pe termen lung. Și tocmai pentru că cauzele comune sunt parte integrantă a sistemului pe care managementul l-a creat, doar acesta poate reduce variația menționată și, prin urmare, poate îmbunătăți sistemul.

Astfel, managementul are, potrivit lui Deming, oportunitatea, precum și responsabilitatea exclusivă de a lucra sistematic și consecvent pentru a reduce cauzele comune ale variației. Deming susține că managerii sunt în primul rând responsabili de identificarea și reducerea varianței în orice, de la atelier până la finanțare.

Întrucât lucrătorii pot face puțin sau nimic pentru a elimina cauzele comune ale variației, sarcina îmbunătățirii revine conducerii. Acesta este motivul pentru care sloganurile sunt înșelătoare și nu prea utile, întrucât conduc la credința că îmbunătățirea depinde în mod fundamental de munca angajaților, atunci când, de fapt, acestea depind în mod critic de planurile și acțiunile conducerii.

Concluzii

Pentru toți cei care sunt și se simt implicați și dedicați calității și productivității, indiferent dacă sunt organizații publice sau private, este necesar să adopte și să îmbunătățească ideile și instrumentele Deming, precum și Juran, Feigenbaum, Taguchi și alți exponenți de top. management contemporan.

A fi la curent cu ultimele noutăți în materie de calitate și productivitate se află pe vârful valului în ceea ce privește competitivitatea, fără a face acest lucru este prins sub val.

O companie are două opțiuni, să fie printre cele mai bine gestionate sau dintre cele mai slab gestionate. Primii au capacitățile și condițiile pentru a-și satisface pe deplin clienții și consumatorii. Acestea din urmă sunt degradate zi de zi atât în ​​ceea ce privește calitatea, cât și costurile și capacitatea de servicii.

Bibliografie

Calitate, productivitate și competitivitate. Ieșirea din criză - W. Edwards Deming - Editorial Díaz de Santos - 1989
Noua economie - W. Edwards Deming - Editorial Díaz de Santos - 1998