În urmă cu cinci ani, emblematica afacere de familie a pierdut 25.000 de milioane de pesos și au plecat peste 300 de angajați. Santiago Molano, nepotul fondatorului, spune cum au depășit criza.

forbes

După 64 de ani de înființare -în 2014-, Productos Ramo, una dintre cele mai emblematice și îndrăgite afaceri de familie ale columbienilor, a suferit prima și singura sa criză majoră, care l-a costat 25.000 de milioane de pesos și cel puțin 350 de disponibilizări.

Santiago Molano, nepotul fondatorului companiei, Rafael Molano, a fost cel care a trebuit să-l înfrunte în interiorul și în afara ușilor casei sale.

„Cel mai greu a fost să fie cel care să concedieze angajații”, își amintește el. Până atunci, Molano a trebuit să renunțe la rolul său de executiv în cadrul organizației și să își asume funcția de director al resurselor umane.

A crescut între Chocorramos și Tostacos proaspăt preparat. Încă de la o vârstă fragedă, a înțeles că treaba lui va fi să conducă compania, așa că și-a combinat pasiunea pentru enduro și cai cu ore lungi la Ramo. cu toate acestea, nu și-a asumat rolul președinției pentru că consideră că mai trebuie să se pregătească pentru funcție.

De la biroul său din estul Bogotei, Santiago Molano a vorbit despre Forbes modul în care compania a reușit să depășească criza, ce a însemnat acest lucru pentru familia lor și cum acum, 70 de ani mai târziu, încep un 2020 cu numere în favoarea lor și o aniversare care promite să marcheze o etapă importantă în istoria lor.

Când totul s-a schimbat

„În 2014, din cauza fluctuațiilor pieței, a trebuit să ne confruntăm cu prima criză din istoria companiei. Am avut o pierdere de 25.000 de milioane de pesos, ceea ce ne-a obligat să ne gândim la modul în care ar trebui să abordăm organizația, deoarece nu aveam buzunare pentru a continua să susținem acel nivel de pierderi ", explică el.

Ca om de afaceri și membru al „familiei Ramo”, termen inventat de colaboratorii săi de la înființarea companiei, cea mai grea provocare a venit ca urmare a concedierilor.

„Datorită restructurării, au ieșit oameni pe care i-am cunoscut toată viața, care chiar lucraseră cu bunicul meu. Am pierdut 10% din totalul angajaților, aproximativ 350. Printre ei se numărau membrii sindicatelor, lucrătorii obișnuiți, manageri și manageri. Directorul Resurse Umane și-a dat demisia și de aceea a trebuit să fiu eu cel care să mă ocup de tot cât timp situația a fost depășită ”.

„Unirea care există între familie face ca problemele la care se lucrează în companie să aibă mai multă inimă și se dezvoltă o dragoste specială pentru ceea ce se întâmplă în cadrul ei”.

Santiago molano

Așa cum era de așteptat, criza a lovit și ușa familiei Molano, care nu experimentase niciodată ceva similar. „Ne-a afectat, așa cum se întâmplă de obicei cu acest tip de situație. Dar cred că, ca familie, ne descurcăm foarte profesional. Am înțeles că este necesar să consolidăm guvernanța corporativă și să aducem cunoștințe externe Pentru a înfrunta ceea ce trăiam Acum aș putea spune că ne-a ajutat să creștem și să avem o viziune mai clară despre cum să conducem compania ".

Ca o consecință a anului 2014, Molano a trebuit să-și reducă prezența în consiliul de administrație al Ramo, care a trecut de la șase membri externi și doi membri interni la șapte membri externi și doar doi membri interni.

„Cu toate acestea, deși acum partenerii se află într-o altă entitate guvernamentală, ei sunt totuși cei mai proactivi în găsirea de expoziții sau sunt cei care sunt cei mai entuziasmați aducând fotografii despre locul în care au găsit Chocorramo în afara țării. Cred că învățarea de a lucra cu familia poate face companiile să aibă mai mult succes ”, spune el.

Pentru el, deși angajarea ca familie „are provocările sale”, deoarece „problemele generate în companie transcend sfera familiei și pot răni relațiile”, experiența de la Ramo i-a arătat că „unirea care există între familie face că problemele la care se lucrează în companie au mai multă inimă și dezvoltă o dragoste specială pentru ceea ce se întâmplă în cadrul ei ”. Un ingredient pe care alte companii nu îl au.

Cu 2014, s-a schimbat și șeful organizației. Președintele consiliului de administrație a devenit membru extern, omul de afaceri Ricardo Obregón. Cine a fost președintele unor companii de renume precum Bavaria și, potrivit lui Santiago, a știut să internaționalizeze compania.

Astfel, Productos Ramo, care vinde cel puțin 9,5 milioane de unități pe an din produsul său emblematic, Chocorramo, și-a început drumul de expansiune în străinătate, care astăzi ajunge deja în opt țări.

Chocorramo în opt țări

Până în 2020, Productos Ramo își propune să cucerească două noi piețe din America Latină: Costa Rica și Peru. Aceasta ar însemna consolidarea mărcii sale în opt țări, inclusiv Statele Unite, Australia, Canada, Mexic, Chile și, bineînțeles, Columbia. „Deși am dublat vânzările în toate țările din regiune, vrem să consolidăm Statele Unite și Canada, două țări în care vedem mult potențial”, explică Molano.
O altă dintre pariurile sale pentru acest an este „o alianță strategică pentru a intra într-un model de afaceri în afara țării în care putem finaliza procesul pe site. Astfel, în măsura în care putem produce în țările în care exportăm acum, vom putea ajunge cu un portofoliu mai larg ".

Rezistând la furtună

În următoarele douăsprezece luni, eforturile lui Santiago și ale membrilor organizației s-au concentrat pe schimbarea cursului afacerii de familie tradiționale pe care Ramo o avusese până acum.

„A trebuit să ne gândim cum ar trebui să fie structura unei organizații de dimensiunea noastră. În 2014 am reușit să avem 20 de adrese care depindeau de președinte, ceva de necontrolat. Odată cu criza, am redus-o la șapte ".

„Am limitat, de asemenea, nivelul rapoartelor pe care le avea fiecare director pentru a gestiona corect resursele și a stabili un nou mod de măsurare a profitabilității companiei, care a trecut la termenii EBA”.

Angajamentul său față de inovație, care fusese axat mai mult pe procese și mai puțin pe produse, s-a schimbat, de asemenea. „Am avut lansări foarte reușite precum Chocorramo Mini, dar și am avut lecții importante învățate din alte inițiative, pentru că eram o companie care nu a inovat mulți ani ".

Piața gustărilor, cunoscută deja de familia Molano - care în anii 1980 a lucrat mână în mână cu fabrica de cartofi Margarita - se ivea ca o alternativă viabilă. „Tostacos a crescut la două cifre și ne-am lansat cu achiras, floricele, cartofi și platanitos. Adevărul este că ne-am descurcat foarte bine ”, spune Santiago.

La fel, pariul în zona prăjiturilor, în care erau deja poziționate, a început să fie din ce în ce mai puternic. „Tabul nostru pentru viitor este o linie pe care o numim Equilibrio, care oferă produse cu ingrediente mai ușoare pentru cei care doresc să aibă grijă de ei înșiși. A fost ceva diferit de ceea ce am făcut, dar am avut sprijinul consumatorilor noștri ".

Suma acestor puncte a avut ca rezultat Până la sfârșitul anului 2015, Ramo a revenit la echilibru. „Membrii externi se ocupau de problemele de zi cu zi, de familia care conduc probleme pe termen lung, despre direcția companiei, iar administrația este marele executant al strategiilor”.

„În 2016 am reușit să oferim din nou un Ebitda pozitiv și am fost din nou peste ceea ce aveam înainte de 2014”, concluzionează el.

Un sfat pentru a rămâne la curent

Santiago Molano respiră deja calm. Criza i-a adus o provocare personală și familială care l-a marcat, dar are încredere în procesul pe care îl ia compania spre viitor. Pentru 2020 Ramo pregătește sărbătoarea pentru cei 70 de ani de la înființare Și, deși nu oferă multe detalii, anticipează că va fi un eveniment care implică toți columbienii.

În timp ce stătea la biroul său, la etajul al doilea al unei case mari unde a fost coaptă prima prăjitură a lui Ramo în 1950, Santiago oferă ceea ce, în opinia sa, este cel mai valoros sfat pentru a menține o companie actualizată în timp. „Păstrează-ți promisiunea de valoare”.